Nejnovější zprávy: Nešťastnice chtěla zainvestovat do kryptoměny. Přišla o milion korun Jarní potravinová sbírka Nadace AGEL zasytí potřebné ve Valašském Meziříčí

Byznys

Cihlu k cihle přikládají Wachalovi úspěšně už třicet let

Jen málokterá firma se stamilionovými obraty zůstává v Česku po generace v čistě rodinných rukou. Stavební firma VW Wachal je jednou z nich. Otěže firmy v únoru definitivně přebral Ondřej Wachal.

Pod rukama zaměstnanců kroměřížské firmy získávají nový kabát historické památky, nemocnice, konzuláty, univerzity nebo také vznikají nové, moderní stavby. Rodinná firma z Kroměříže dokázala navzdory pandemii opět překonat vysokou metu – půlmiliardový obrat.

Zásluhu na tom měl také pětatřicetiletý Ondřej Wachal, syn zakladatele společnosti. Podnikatel po letech strávených po boku svého otce v únoru letošního roku vykročil z jeho stínu. Stal se generálním ředitelem a vzal za sebe zodpovědnost za další osud společnosti.

Viliam Wachal mu předal pomyslné křeslo nejvyššího bosse s klidnou hlavou. „Nikdy bych se nechtěl dočkat momentu, kdy bych naší firmě bránil v dalším rozletu. Proto ji zavčas a rád svěřím mladším, kteří mají tu správnou energii a moderní uvažování. Nemám v plánu mu do vedení zasahovat, v posledních letech prokázal, že je schopný manažer. Budu se udržovat v obraze, ale rozhodování a řízení už nechám na něm. Docela se těším, až budu mít více času třeba na golf nebo cestování,“ říká Viliam Wachal.

Jeho pětatřicetiletý syn Ondřej moc dobře ví, co ho čeká. Sám společnost poznal „zespodu“, od letního brigádničení u míchačky až po funkci ekonomicko-provozního ředitele, kterým byl dosud.

O svých plánech, pocitech a vizích, se kterými přebírá řízení rodinného podniku, hovořil s Magazínem PATRIOT.

„Je to pro mě samozřejmě výzva a velká zodpovědnost – i kdybych chtěl, tak už se nemám za kým schovat. Ale myslím, že jsme se zbytkem vedení připraveni firmu dál vést k úspěchu,“ říká Ondřej Wachal.

K tomu, že vlastní kariéru zasvětíte rodinné firmě, jste směřoval v podstatě od střední školy.

Ano, já jsem do firmy chodil už jako dítě. Když jsme měli pracovní soboty, když se zdobily stromečky na Vánoce, když se uklízely kanceláře, tak jsem se tu pohyboval a trávil tady čas. Potom někdy v patnácti letech jsem měl v tátově firmě první brigádu na stavbě. To byla u míchačky výborná zkušenost. Makal jsem celý týden, v pátek večer přišel domů, padnul na postel a probudil se až druhý den. Během dalších let jsem víceméně vždycky jeden letní prázdninový měsíc trávil i se spolužáky na našich stavbách, pomáhali jsme zedníkům.

Jak jste vnímal budování firmy, ať už z pozice školáka, studenta a poté vysokoškoláka?

No, otec moc doma nebýval. Zpočátku byl skoro na všechno sám, musel si práci sehnat, dohlížet na stavby. Pak v nějaký moment se mu to povedlo překlopit, najal kolegy, manažery, práci rozdělil. Ale stejně byl v práci hodně, třeba dva dny v týdnu v Praze, protože tam se ten obchod většinou děje.

Když jste vybíral vysokou školu, zamířil jste na ekonomickou fakultu. Otec vás nenutil jít studovat stavařinu?

Dlouho jsem si nebyl jistý, jakým jít směrem, co chci vlastně dělat. A postupně jsem poznal, že bude důležitější fungování firmy pochopit po ekonomické stránce, hlídat peníze, detailně vidět finanční toky. To je dneska důležitější, kvalitní techniky si umíme najmout. Manažerské pozice jsou hlavně o vnímání finančních toků, o obchodu, o setkávání s klienty.

Nicméně fakt, že jste sám poznal na vlastní kůži firmu i ze strany reálné stavby, vám jistě pomohl.

To bez debat. Stavbami jsem si prošel, později po střední škole už jsem dostal i do výroby, zpracovával jsem tendry, dělal smlouvy, prostě věci, které dělá třeba přípravář nebo lidé v kancelářích. Takže i když nejsem stavař, základní orientaci v projektech samozřejmě zvládnu.

Když vás přibral do firmy, byl na vás třeba přísnější než na ostatní?

My jsme se paradoxně v práci skoro nepotkávali. Sháněl zakázky, byl permanentně v terénu, musel se různě ukazovat, na poklepání základních kamenů, při otvírání staveb a podobně.

Kdy jste do firmy nastoupil jako plnohodnotný člen týmu?

Po státnicích v roce 2011. Problém byl, že jsem neměl konkrétní zařazení. Otec chtěl, abych se seznámil podrobně se vším možným. Nebylo to: budeš dělat přesně tady tohle. Já jsem si hledal nějakou svoji činnost, logicky jsem tíhnul k té ekonomice, které jsem rozuměl. Začal jsem řešit standardní procesy, jak co děláme, jak nakupujeme, kde nakupujeme, proč máme u každé věci různou značku, snažil jsem se všechno standardizovat a dávat tomu nějaký řád. Ale furt jsem se spíš tak potuloval, neměl jsem konkrétní agendu, že tohle musím do tehdy udělat.

Kdy se to změnilo?

Když odcházel náš právník a prokurista. Byl to už starší pán, chtěl menší zátěž v práci. Tak jsme řešili, jestli budeme ještě někoho hledat, nakonec jsme se rozhodli, že jeho agentu zastanu já. V ten moment dostala moje práce reálné obrysy, mohlo to být možná v květnu 2016.

Nepřipadal jste si jako protekční synáček? Nedávali vám zaměstnanci najevo, že vaše zařazení vnímají jako „povoláním syn“?

Ne. Kontinuálně jsem ve firmě něco dělal od střední školy. Takový pocit jsem nikdy neměl. Ani jsem na to nikdy nehřešil.

Jak moc pevnou rukou vládl otec firmě? Dostal jste od něho dostatek prostoru na vlastní realizaci hned v začátcích?

Bavíme se nyní zhruba o roku 2016. Firma už byla zavedená, byli jsme tři manažeři, já coby ekonomický ředitel, pak obchodní a výrobní. Postupem času jsme začali vést firmu do značné míry sami. Otec míval takové vlny, někdy byl v té práci víc, někdy míň, už vlastně nechtěl dělat každodenní agendu. Vykrystalizovalo, že do toho už moc nezasahoval, ale stále byl v té pozici generálního ředitele. Řešil hlavně obchod, vedl klíčová obchodní jednání s klienty a partnery.

Kdy jste se společně začali bavit o tom, jestli vám definitivně předá i post generálního ředitele?

Na konci roku 2020, formálně a papírově bylo předání k prvnímu únoru tohoto roku. Tatínek slaví v dubnu šedesátku. On se i bál, že by mohl být brzdou pokroku firmy. Spíš ho baví něco strategicky plánovat, už ve svých letech nechtěl dělat dennodenní agendu. Má teď víc volného času a možná i cítil vnitřně, že uvítá, když už tíha odpovědnosti za osud firmy a zajištění výplat pro stovku lidí, nebude jen na jeho bedrech.

Teď se otec baví čím?

Jeho velkou vášní je golf, má v golfovém prostředí spoustu kamarádů a přátel. Také má vnuky a vnučku, takže se snaží trávit čas s nimi, učí je golf, vede je ke sportu, snaží se různě cestovat.

Teď se se ale nebudete mít nikdy na co vymlouvat…

Ano, to si moc dobře i s kolegy uvědomujeme. Už je to jenom na nás. Nikdo nám do naší práce nezasahuje, děláme si to, jak chceme, takže ať už se nám bude dařit nebo ne, je to jenom na naši hlavu.

Bojíte se, jestli to zvládnete?

Žádná firma si nemůže říct, že se nemůže nic stát. Ale s mými řediteli tvoříme dobrý tým, vím, že řízení firmy stojí na zdravých základech.

Co bylo v rozvoji firmy klíčové? Co vás dostalo z obyčejné stavební firmičky, jaký jsou v každém okrese desítky, na vyšší level? Do stamilionových finančních obratů?

Co nás určitě posunulo, tak byly zahraniční zakázky pro český stát. Dělali jsme projekty na českých ambasádách, dělali jsme je ve Washingtonu, v Tunisu, v Římě, v Helsinkách, v Bukurešti, v Bruselu atd.

Netajíte se tím, že upřednostňujete práci pro veřejný sektor. Je to kvůli jistotě, že stát zaplatí?

Máme to takto nastaveno dlouhodobě. Jistě, soukromý sektor je ohledně peněz rizikovější, ale na druhou stanu, se soukromníkem se domluvíte i během stavby. Se státem se domlouvat nemůžete, tam jsou určitá pravidla, podle kterých se musí jet, někdy i nelogické, ale je to prostě tak. Samozřejmě jsou i solidní investoři z privátního sektoru, s nimiž rádi spolupracujeme. Vzpomenu třeba japonskou společnost Olympus nebo zlínský KCK Cyklosport.

Který moment za těch třicet let historii vaší rodinné firmy byl nejhorší? Hrozilo někdy, že firma může padnout?

Před lety nám během jediného dne v podstatě bez varování Česká spořitelna vypověděla kontokorenty a všechny úvěrové linky. Tehdy byl táta zoufalý, nakonec i to zvládl. To znám nicméně jen z doslechu, u toho jsem ještě nebyl. Já si pamatuju až nejhorší rok 2016, to jsme poprvé v historii firmy vykázali ztrátu, protože začali skokově zdražovat dodavatelé, my jsme měli cenu na delších zakázkách pevně danou, stát omezil zakázky, bylo to těžké období. Oklepali jsme se z toho.

Jak je na tom VW Wachal ekonomicky teď?

Obratově máme půl miliardy. Očekávali jsme víc, ale zase se podařilo zlepšit ziskovost. S ohledem na covid jsme spokojeni, nestěžujeme si. V tržbách jsou různé výkyvy, to je prostě stavebnictví. My si třeba říkáme, že teď máme práce dost a nevíme, jestli budeme mít dostatek kvalitních techniků a najednou nám vypadnou dvě zakázky, protože to stát zruší, nemá peníze, přijde nová politická garnitura, odpískají to a my už na tom strávíme měsíce práce a najednou máme zase výpadek.

A výhled do budoucna?

Máme hodně práce a soutěžíme dál, takže teď to vidíme dobře. Otázka je, co přijde na podzim po volbách, jak to dopadne, to je taková nejistota. Teď si potřebujeme udělat nějaké rezervy a nachystat se, že třeba může přijít horší období.

Dá se vysledovat ve stavebnictví nějaký trend v posledních letech? Nějaká zásadní změna?

Trochu se začíná rozvíjet digitalizace. K tomu mám blízko, vždycky mě bavily a zajímaly technologie. To je podle mě budoucnost. Stavebnictví samozřejmě nikdy nebude jako automobilka, kde je všechno do posledního detailu vychytané přes automatiku, ale potenciál v zapojení chytrých technologií v našem oboru je převeliký. O tom jsem přesvědčený.

Lze to popsat nějak konkrétněji?

Jeden z takových případů je třeba jeden brazilský startup, kdy syn majitele stavební firmy pokouší firmu posunout pomocí umělé inteligence. Funguje to tak, že když v některém stavebním projektu nastane nějaká kolize nebo komplikace, umělá inteligence automaticky mění plán výstavby, řeší logistiku, aby se neztrácel čas, aby se dělalo něco jiného, aby nebyly prostoje. Je to zatím v plenkách, ale to mě baví. Když vidíte ten obrovský pokrok v jiných odvětvích, stavebnictví je velmi archaické.

Vyvíjíte vlastní iniciativu ve smyslu vylepšení fungování firmy díky robotům nebo novým technologiím?

V tuto chvíli je to spíše o zlepšení informačních systémů, abychom lidem usnadnili práci, hlavně v byrokracii. Tohle nám pořád nejde moc zautomatizovat. Mě docela vadí, že lidi musí trávit tolik času takovou prací, musí skenovat, otáčet papíry, kopírovat, teď je tam špatně datum, je to taková nepříjemná práce, pakárna. Tohle by šlo nahradit, dneska už je umělá inteligence, která umí číst faktury, vyčte ty data, zaúčtuje to, ale to by musely být ty doklady stejné. Ale u nás to tak zatím nejde. Věřím, že v tomto se můžeme hodně posunout.

Máte třeba vy osobně nějakou zakázku, na kterou jste pyšný, že jste mohli být u toho?

Dělali jsme Květnou zahradu, to byla krásná práce, navíc vlastně doma. Taky se mi líbí stavby pro zdravotnictví. Třeba v případě IKEMu, to byl velký adrenalin. Za tři měsíce jsme museli prostavět sto milionů. Zvládli jsme to.

Pořád platí, že ideál je pro vaši firmu zakázka kolem sto milionů?

To je náš standard, tam my jsme doma, na to máme nachystané týmy, takové umíme. Ale věřím, že už brzy budeme připraveni dělat i větší objemy. Není to jen o výši zakázky, důležitý je i časový rámec. Je velký rozdíl zvládnout prostavět sto milionů za tři měsíce nebo miliardu za čtyři roky. Takže tady žádné mantinely nejsou. Ale nikdy jsme nedělali stavbu za miliardu sami, když jdeme do těch větších, tak většinou ve sdružení s větším hráčem, protože tam jsme potom silnější.

O nějakém větším rozkročení či rozšíření firmy do jiných stavebních oborů neuvažujete?

Chtěli bychom se víc zajímat o mosty, o infrastrukturu. Spousta mostů u nás je v dezolátním stavu, tam cítíme prostor a potenciál. Už jsme v tomto směru začali něco dělat. Potenciální vidím i v oblasti fasád, zakládání staveb, zpevňování svahů, sanací i třeba v rozšíření naší projekční činnosti.

V čem tedy bude VW Wachal jiný pod vaším vedením oproti šéfování otce? Přijdou revoluční změny?

Revoluční určitě ne. Táta to dělal dobře, ono to funguje, už předtím to fungovalo. Ale zamrznout nemůžeme. Pro mě je asi nejtěžší určit, kdy mám ještě s ohledem na jeho zkušenosti dát na otcovy rady, a kdy si říct, že je čas zvolit vlastní instinkt. Doba se mění, takže se musíme přizpůsobit.

Už se stalo, že jste řekl, tati promiň, teď fakt nemáš pravdu a já si to udělám po svém?

Tak od prvního února se toho zase tolik převratného neudálo. Navíc jsme v časovém presu, protože nám koncem roku bohužel tragicky zemřel kolega z IT, který měl širokou pracovní agendu, takže teď supluju za něho. Nicméně postupně si nápady, vize a strategické myšlenky sepisuju, časem se k nim dostaneme a budeme se jimi společně zabývat.

Co vás aktuálně nejvíc trápí?

Obrovská byrokracie, papírování je šílené. Stavbyvedoucí si dřív dělal faktury, změny v rozpočtu. Dneska máme rozpočtáře na každé stavbě, lidé na obchodním oddělení musí studovat zadávací dokumentace, vyhodnotit, co splňujeme nebo nesplňujeme, procházet profily zadavatelů, sledovat softwary, soukromé zakázky, filtrovat to, té kancelářské práce je spousta.

Máte třeba nějakou finanční výši obratu, ke které se chcete dostat?

Ten blízký cíl je miliardový obrat a pak se uvidí. Při miliardovém obratu se už musí firma začít řídit trochu jinak. Máme na to, tomu věřím, to je hranice, kterou bychom v aktuální struktuře managementu zvládli. Samozřejmě záleží, z kolika zakázek se to naskládá. Na trhu nás vnímají dobře, počítají s námi i opravdu velké firmy, protože dokážeme splnit spoustu zadání. Ale zadarmo nám nikdo nic nedá, vyšší obraty si musíme tvrdě opracovat. A být pořád ve střehu, protože když uděláme velkou botu na velké zakázce, tak to může být klidně konečná.

Fotogalerie