Nejnovější zprávy: Otrokovice plánují na čtvrtek další zásah proti komárům Starý dobrý western láká milovníky country hudby na Bystřičku

Byznys

​Tomáš Dudr: Skaut v roli byznysmana

Tomáš Dudr boří spoustu mýtů o podnikatelích. Byť řídí firmu s obratem přesahujícím 120 milionů korun, rozhodně není prototypem klasického byznysmena. V rozhovoru pro Magazín PATRIOT podnikatel zavzpomínal na své začátky v rodinné firmě i postupné změny, díky kterým dnes společnost Dudr Tools patří mezi přední dodavatele pilových pásů pro pořez dřeva na světě.


Autor: Dalibor Glück

Prací se nenechává zahltit, denně tráví ve firmě průměrně osm hodin, prakticky všechen zbylý čas věnuje rodině. S manželkou vychovávají pět dětí, vedou je ke křesťanským zásadám, bydlí v tradiční roubence, bez televize. Nejlépe zlínský podnikatel Tomáš Dudr relaxuje při chystání dřeva na zimu.

Vše výše uvedené dokáže skloubit s budováním rodinné firmy. A firmy evidentně úspěšné, aktuálně začala stavba nové haly, která zdvojnásobí stávající výrobní prostory.

„Začínal jsem jako spousta jiných kluků v rodinných firmách. Chodil jsem otci pomáhat na brigádu během studií. Postupně jsem začal zjišťovat, že mě to baví. Čím dál víc jsem se do firmy začleňoval. Učil jsem se, měl postupně více odpovědnosti. Po vysoké škole jsem pak zcela logicky přešel do firmy na plný úvazek. Když se později taťka dostal do důchodového věku, nabídl mi, abych to převzal,“ popisuje Tomáš Dudr.

Ne vždy je převod podnikání z otce na syna úplně idylický. Jak to bylo u vás?

S otcem máme dobré vztahy. Respektuji ho, vážím si ho, firmu vybudoval, odvedl spoustu té nejlepší práce. Ale v některých názorech jsme se rozcházeli. Taťka je stará škola a vždy říkal, že dobrou reklamu udělá dobrý výrobek, takže netřeba posilovat obchod nebo marketing. Já jsem to viděl trochu jinak. Byla to i generační záležitost.

Takže?

Dokonce jsem krátce po dokončení univerzity výrobu pilových pásů opustil a řídil „vedlejší“ podnikání, týkající se brusek. Staral jsem o tento menší byznys s jedním zaměstnancem ve stejných prostorech, takže jsme pořád byli v denním kontaktu. V té době otcova firma stagnovala, na rozdíl od konkurence, která rostla. My jsme sice věděli, že děláme kvalitní práci, ale oni vsadili na obchod. Objížděli naše zákazníky, zatímco my jsme byli neaktivní. Zaostávali jsme. Asi po roce otec usoudil, že už i vzhledem k věku nemá potřebný elán, že je čas na změnu. Takže jsem se vrátil a firmu převzal a okamžitě jsme začali budovat obchod, logistiku a efektivní řízení.

Jak moc obtížné časy to pro vás byly?

Tehdy měla firma osm zaměstnanců a obrat čtyři miliony. Lidi měli svůj zavedený systém práce. V některých případech stylem přijdu si do práce, kdy se chce, občas třeba ani ne úplně střízlivý. V tomto jsem se musel naučit být nekompromisní. Většina lidí postupem času odešla. Tak nějak přirozeně jsem vyhledával lidi, kteří mi seděli povahově, ke kterým jsem měl blízko věkově, kteří měli drajv a dokázali se přizpůsobit vysokým nárokům. Takto přišel do firmy i Ondra Turecký, kdy při výšce brigádně nejprve rozvážel felicií pilové pásy zákazníkům. Časem mu to přestalo stačit a ukázalo se, že je schopný lidi vést, motivovat a řídit. Postupně rostl, stejně jako firma, a dnes je jedním z klíčových lidí firmy, je jejím výkonným ředitelem. Tehdy v začátcích nám chyběly zkušenosti, ale měli jsme elán a chuť něco dokázat.

Dařilo se vám posouvat firmu hned od začátku?

Byl to postupný a pomalý proces. Museli jsme se toho spoustu naučit. Kromě personálních změn jsme museli řešit i technologie. Věděl jsem, že pokud chceme být úspěšní, musíme sehnat nové stroje a zmodernizovat výrobní postupy. Viděl jsem někde na veletrhu nebo u konkurence, že existují i mnohem kvalitnější stroje. Zjistil jsem výrobce a osobně do německé firmy Kohlbacher zajel. Koupili jsme od nich tři první mašiny, pak postupně přikupovali další. A samozřejmě jsme najali první obchodníky, kteří sháněli nové partnery a starali se o ty stávající.

Byly změny, které jste do fungování firmy zavedl, drastické?

Když jsem začínal u taťky, tak jsem dostal na konci měsíce sešity zaměstnanců, kde měli napsané, co dělali a částky, jaké by měli mít ve výplatě. Počítal jsem to s kalkulačkou. Po měsíci jsem si udělal jednoduchý program, čímž jsem si ušetřil čas. Postupně jsme vybudovali informační systém řešící naši kompletní výrobu. Dnes jsme schopni elektronicky hlídat spoustu věcí. Máme přehled. Každý náš výrobek má svůj čip, který s ním jede celou výrobou. Víme přesně kdy a co se ve které chvíli nachází, v jaké je to výrobní fázi. Pořád na tom děláme. Náš informační systém už používají i partneři na Ukrajině nebo v Polsku.

Byly chvíle, kdy jste svého rozhodnutí převzít rodinnou firmu litoval?

Ne, nikdy jsem nelitoval. Ale samozřejmě přišly chvíle, které byly opravdu krušné. V momentu, kdy jsme měli pocit, že se zvedáme, že se daří oslovovat nové zákazníky, kdy jsme koupili na úvěry nové stroje, investovali do nových technologií, tak v letech 2008 a 2009 postihla celou Evropu ekonomická krize.

Jak moc vás poškodila?

Moc úsměvná doba to nebyla. Nejhorší bylo, když jsme neměli peníze na materiál nebo na mzdy. Řešili jsme to opravdu tak, že kdo potřeboval, tomu se poslalo, ti, kteří měli rezervy, tak na výplatu počkali. Vždycky jsme brali zaměstnance jako prioritu, ale prostě pro některé z nich peníze nebyly ve výplatní den. Ale věřili nám, věřili firmě, takže jsme to společným úsilím přežili a přečkali. Tehdy jsme ještě měli kolem dvaceti lidí, v takovém počtu se kritické chvíle ještě dají vykomunikovat.

Kdy se to překlopilo do pozitivnějšího směru?

Kolem roku 2010 jsme zjistili, že už jsou nám naše tehdejší prostory v areálu Svitu malé. Přestěhovali jsme se do větších, pronajali si osm set metrů, poté i zbytek celého patra v 63. budově. Pak přišly myšlenky postavit si něco vlastního. Našli jsme pozemky tady v Sazovicích, které ale tehdy byly v exekuci. Museli jsme jít do rizika, že jejich majiteli pošleme peníze na vyplacení exekuce a budeme čekat, jak se k nám zachová, jestli dodrží svůj slib a pozemky na nás převede.

Evidentně slib dodržel, protože právě v Sazovicích stavíte novou halu…

Věřili jsme, on naši důvěru nezklamal. Klaplo to. Další pozemky jsme přikupovali postupně. Dnes tu máme čtyřicet dva tisíc metrů čtverečních. Doufám, že na nějakou dobu máme vystaráno.

V čem spatřujete hlavní důvody, že se vám za poslední roky daří navyšovat obrat, že můžete investovat?

Když má náš zákazník nějaký problém, vždycky se ho snažíme vyřešit. Najít chybu. A je jedno, jestli ta chyba je na našem pásu nebo na jeho straně. Naši partneři ví, že jim nikdy nezavřeme dveře. Když mu něco nefunguje, tak poradenství dáváme zdarma. Vždy dojedeme a jsme tam tak dlouho, dokud nezjistíme, v čem je problém. Zpravidla to děláme na naše náklady. Poradíme, pomůžeme. Navíc neděláme rozdíl mezi malým a velkým. Nemůžeme ani toho Frantu z dědiny odstavit a prostě ho neřešit. Víme, že pro něho je jeho jedna pila vším. Větší zákazníci mají profesionálnější plánování a dokážou třeba počkat.

Jaký jste šéf směrem ke svým zaměstnancům?

Faktor důvěry je pevný nejen k zákazníkům, ale i k našim lidem. Když si tady někdo zvykne, zůstává, fluktuaci máme celkem nízkou. Máme snahu poslouchat potřeby a nápady našich zaměstnanců. A opravdu se snažíme o to, aby je to v práci bavilo. Máme tady fakt schopné lidi, bylo by škoda o ně přijít. Např. tady máme šikovné řidiče, ti jsou proškolení na to, aby dokázali v základních parametrech zákazníkům poradit. Nejsme PPL. Jen řidičák nestačí. Naši šoféři umí jednat s lidmi, umí v mnohém poradit a jsou nositeli zpětné vazby od našich zákazníků. To je klíčové.

Prezentujete, že více než šedesát procent produkce posíláte do zahraničí. V roce 2008 jste byli jen v Česku. Jak jste se prokousávali do světa?

Byl to postupný proces. Prostě jsme zvyšovali dojezdové vzdálenosti. Nejprve jsme vyřešili celou Českou republiku, pak začali obchodovat na Slovensku. Časem jsme se dostali na výstavy a dostávali první zakázky z jiných zemí. Ukrajina, Polsko, Německo, Bosna, Chorvatsko. Objevily se i exotické destinace, posíláme na pilové pásy i do Afriky nebo Indonésie. Nicméně základ našeho byznysu máme tady ve střední Evropě.

Co konkurence?

Momentálně jdeme vlastní cestou. Jedna naše konkurenční firma je ve Vsetíně, řekl bych, že ji na trhu potkáváme méně častěji než dříve. Je tu také Pilana, ovšem ta má více divizí, takže na pilové pásy nekladou asi takový důraz, není to jejich priorita. Naší velkou konkurenční výhodou je to, že děláme pásy ryze na zakázku. Žádná sériová výroba. V podstatě každý náš pás je originál.

Sám se podílíte na inovacích a technologických vylepšeních… Co si pod tímto konstatování mám představit?

Otec je výborný konstruktér a spoustu strojů v začátcích si dělal sám. Minimálně chuť inovovat a zlepšovat jsem po něm asi zdědil. Máme vlastní oddělení výzkumu a vývoje. Aktuálně máme ve vývoji nové stroje pro výrobu pilových pásů, které jsme se rozhodli udělat, protože technologie dostupné na trhu už nám nestačí. Vyvíjí je lidé od nás, se zkušenostmi které jsme nabrali za ta léta při výrobě pilových pásů a budou přesně podle našich potřeb. Věřím, že jsme na dobré cestě, naše stroje nám umožní mnohem více zefektivnit výrobu, udělat pilové pásy výkonnější, kvalitnější, s delší životností. Získáme tím obrovskou konkurenční výhodu. I když za cenu nemalých investic. Jen v loňském roce nás výzkum a inovace stál dvanáct milionů.

Máte pět malých dětí. Jak náročné je skloubit byznys s rodinou? Dá se to vůbec?

Já nejsem typický manažer, který přijde do práce ráno v pět a odchází večer v osm. Ve firmě jsem průměrně osm hodin denně, pak jedu za rodinou. Věnujeme se s manželkou dětem každý den, jsou ve věku, kdy péči potřebují nejvíce. Rodina je pro mě priorita, chvíli mi to ale trvalo, než jsem k tomu dospěl. Mám ale skvělou ženu, která má se mnou trpělivost (usmívá se).

Jaké jsou vaše vize směrem k budoucnosti? Ať už s ohledem na obraty nebo třeba nové trhy? Kam vlastně Dudr Tools směřuje?

Momentálně stavíme novou halu, umožní nám zdvojnásobit výrobní kapacity. Žádné přemrštěné cíle si nedáváme. Klíčové je pro nás vyrobit pásy všem našim zákazníkům a zvládnout přirozené tempo růstu. Já osobně věřím hodně robotizaci a automatizaci. Myslím, že jsme na dobré cestě k tomu, abychom se postupem času stali méně a méně závislými na externích dodavatelích technologií a mohli se spolehnout jen sami na sebe. Tomu věnujeme hodně úsilí a věřím, že se nám to časem vyplatí.

Dudr Tools s.r.o.

  • Rodinná strojírenská firma patří v současné době mezi světovou špičku v oblasti výroby a servisu pilových pásů
  • Zaměstnává 103 pracovníků
  • Vyrábí pilové pásy a zajišťuje jejich servis pro více než 1 600 firem v dřevozpracujícím průmyslu u nás i ve 40 zemích po celém světě
  • Denně opustí výrobní halu v Sazovicích kolem tisíce pilových pásů různých rozměrů.
  • V roce 2020 byl roční obrat firmy 128 milionů
  • Společnost se zaměřuje na vlastní vývoj a inovace výrobních technologií, do kterého v loňském roce investovala dvanáct milionů korun
  • Tomáš Dudr

  • Narodil se 9. 10. 1979
  • Vystudoval UTB ve Zlíně.
  • Je ženatý, s manželkou Hanou (35) vychovávají pět dětí. Daniela (2 roky), Alžbětu (3), Antonii (5), Šimona (7) a Benjamina (8).
  • Ve volném čase se věnuje především dětem, coby skaut se je snaží vést k dodržování skautských zásad.
  • Věnuje se i sportu, hrával fotbal, v posledních letech se ale věnuje hokeji, využívá toho, že amatéři chodí na led brzy ráno nebo večer, takže tím nestráví čas, který by mohl věnovat rodině a budování firmy.